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Le présentéisme, cette maladie insidieuse dans les entreprises

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Date: 
13.04.2011
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Bilan

Stratégie

Le phénomène est aujourd’hui plus particulièrement associé à la démotivation. Ses conséquences sur la productivité et ses coûts peuvent se montrer supérieurs à ceux de l’absentéisme. Explications et conseils pour redresser la barre.

Déjà occupés et préoccupés par la gestion de l’absentéisme, les managers doivent aujourd’hui faire face au phénomène du présentéisme qui s’avère être tout aussi délétère, si ce n’est plus, pour la productivité et la bonne santé de l’entreprise. Il ne s’agit pas d’un fait nouveau, mais l’on constate qu’il se répand comme une traînée de poudre dans les entreprises quels qu’en soient la taille, le secteur d’activité et le type de management. Personne n’est à l’abri de ce risque. Au moment de la prise de conscience, le mal est installé et la remise en question souvent nécessaire.

La définition

Venue des Etats-Unis, la notion de présentéisme est la version sournoise de l’absentéisme. Elle est communément comprise comme le fait d’être présent sur le lieu de travail physiquement sans pour autant fournir les prestations attendues pour le poste occupé. Le collaborateur n’offre ainsi que peu de rendement. Le phénomène possède plusieurs facettes. Dans les premières études nord-américaines sur le sujet au début des années 2000, le présentéisme relève essentiellement de la pathologie. Il s’agit de personnes réellement malades physiquement ou psychologiquement s’épuisant à la tâche alors qu’elles ne devraient pas travailler. On parle alors de burn-in ou de démission intérieure.

Aujourd’hui, le phénomène est plus couramment associé à la démotivation d’un employé au sein de l’entreprise. Son collègue absent ne sera évidemment pas plus efficace, mais il ne le sera pas moins non plus. Pour Raphaël Cohen, entrepreneur et professeur de management, «le présentéisme est la même chose que l’absentéisme, sauf que les collaborateurs sont là. Il consiste à faire acte de présence sans s’investir. C’est l’approche minimaliste qui consiste à faire juste ce qu’il faut pour ne pas être accusé de tirer au flanc.» Il s’agit de la manifestation d’un malaise profond au sein de l’entreprise.

Les causes

Le stress semblerait être la principale cause du présentéisme, suivi de près par la démotivation. Avec la globalisation, les exigences de plus en plus élevées de productivité, la concurrence accrue sur le marché du travail ainsi que la précarité et l’insécurité de l’emploi, les conditions de travail se sont durcies. Aussi, pour beaucoup, l’enjeu ne consiste plus à trouver son job toujours stimulant, mais à s’assurer d’avoir un salaire à la fin du mois. Les employés se rendent ainsi à leur boulot résignés, fatigués et anxieux. Anxieux d’être absents. A leur retour après un congé maladie, ils craignent par exemple de ne pas parvenir à rattraper le travail qui s’est accumulé, d’être mal jugés, voire de se retrouver au chômage car le remplaçant se serait révélé tout aussi compétent.

Quant à la démotivation, elle peut s’expliquer par le manque de reconnaissance de la part de la hiérarchie, par la perte d’une relation de confiance avec cette dernière. Le fait de ne plus s’identifier aux valeurs de l’entreprise participe également au désengagement. Dès lors, des personnes qui se savent sous-occupées peuvent préférer affirmer leur présence, quitte à surfer sur Internet ou à passer des heures sur des réseaux sociaux, au lieu de manifester leur ennui et de prendre, là encore, le risque de perdre leur emploi.

 

 

Répercussion Les personnes désengagées peuvent avoir un effet pervers sur les autres.

Les conséquences

En raison d’une situation professionnelle estimée insatisfaisante, entre 7 et 14% des employés seraient fortement démotivés selon une étude de l’Université de Fribourg menée en 2006 auprès de responsables de ressources humaines d’entreprises suisses. Et d’après une enquête américaine, 75 à 80% des heures de travail perdues découlaient des retombées du présentéisme pour seulement 20 à 25% aux absences effectives. Des chiffres qui ne démontrent pas seulement l’importance du phénomène, mais aussi les conséquences que peut avoir le présentéisme sur la bonne marche d’une société. D’autant que, dans le pire des scénarios, il y a un risque de contagion auprès des collègues, multipliant ainsi les pertes de productivité.

«Les personnes activement désengagées vont effectivement avoir un effet pervers sur les autres, explique le professeur Raphaël Cohen. Tolérer le présentéisme, c’est dire à ceux qui s’investissent qu’ils sont stupides car on s’en sort très bien en donnant le minimum.» Et, curieusement, certaines entreprises vont récompenser, notamment avec des primes, l’assiduité au travail. Ce qui contribue inévitablement à l’augmentation du présentéisme alors que l’objectif de la démarche était notamment d’enrayer… l’absentéisme.

Les coûts

La facture attribuée au présentéisme semblerait plus importante que celle de l’absentéisme, bien qu’il soit aujourd’hui encore assez difficile de la quantifier. D’après une étude réalisée au Royaume-Uni, les coûts des journées de travail «perdues» à cause du manque de motivation s’élèveraient à 221 francs alors que le coût engendré par une journée d’absence serait de l’ordre de 123 francs, soit 1,5 fois plus important.

A ces pertes de productivité s’ajoute la prise en charge des frais liés à la santé. Les collaborateurs qui, malgré leur maladie, préfèrent continuer à travailler sont peut-être productifs pendant un certain temps, mais il est fort probable qu’ils seront absents par la suite. Et ce pour une durée beaucoup plus longue. Les «présentéistes» d’aujourd’hui sont alors les «absentéistes» de demain. De plus, ils risquent à nouveau de contaminer leurs collègues, cette fois-ci sur le plan viral. Résultat: le présentéisme atteint 61% des coûts totaux relatifs à la santé dans une entreprise, suivi par les frais médicaux (28%) et l’absentéisme (10%) selon une enquête menée récemment en Belgique.

«Si certaines statistiques évoquent le désengagement d’un employé sur dix, relève Raphaël Cohen, il a été cependant démontré que des collaborateurs engagés peuvent augmenter les profits et la productivité jusqu’à 35%.» Une note positive qui tend à établir que «le présentéisme, comme l’absentéisme, est en fin de compte un constat d’échec des managers», analyse le professeur.

Les solutions

Les réponses à apporter au présentéisme se trouvent non seulement dans la capacité des chefs d’entreprise à remettre leur leadership en question, à retrouver la faculté d’inspirer confiance, mais aussi à initier des changements de comportement de la part de leurs collaborateurs. Le dialogue doit s’ouvrir entre les deux parties, car les torts sont souvent partagés.

Le présentéisme étant difficilement détectable, les patrons s’aperçoivent du désengagement de leurs employés que quand le mal produit déjà ses effets. Pour redresser la barre, «dans un premier temps, les managers doivent s’interroger sur la responsabilité qu’ils ont dans le manque d’engagement de certains de leurs employés, précise Raphaël Cohen. Ensuite, il faut discuter avec les collègues de la personne démotivée pour cerner les problèmes et engager un entretien direct avec ce dernier. L’analyse de la situation ne sera que globale et complète qu’avec l’intervention d’un coach externe qui posera un diagnostic plus fin et surtout plus neutre.» Cette démarche peut s’avérer difficile et coûteuse aussi bien pour le collaborateur que pour le management. Agir avant que le présentéisme ne s’installe, soit le prévenir, reste la meilleure solution pour tous.

 

 

Les six conseils d’un expert pour prévenir le présentéisme

Les principes de Raphaël Cohen, entrepreneur et codirecteur académique du diplôme en entrepreneurship et business development de HEC Genève.

1 «Donner du sens à l’activité de l’entreprise en définissant une mission qui précise la finalité: le «pour quoi» qui est bien plus important que le «quoi» qui figure dans de nombreuses missions. Des collaborateurs inspirés par une mission porteuse de sens seront moins enclins à faire du présentéisme.»

2 «Expliciter les valeurs qui doivent gouverner l’entreprise (à ne pas confondre, comme c’est très souvent le cas, avec des comportements attendus) et, plus important encore, ne tolérer aucune transgression de ces valeurs, quel que soit le niveau hiérarchique des transgresseurs. Le non-respect des valeurs est une bombe à retardement en termes de motivation et d’engagement.»

3 «Instaurer un mécanisme garantissant l’équité et la justice au sein de l’entreprise car le sentiment d’injustice est un accélérateur du présentéisme. Compter sur les ressources humaines est malheureusement insuffisant.»

4 «Mettre en œuvre un leadership bienveillant qui met l’humain au centre, tout en arbitrant raisonnablement les aspirations des collaborateurs et celles du leader. Dans ce type d’environnement où règne un climat de confiance, le présentéisme est presque impossible.»

5 «Revisiter son propre leadership, ce qui revient à engager une réflexion sur les leviers d’influence et de motivation.»

6 «Instaurer la règle du zéro-sale-con. Lire l’ouvrage de Robert Sutton portant ce titre qui préconise une tolérance zéro pour les personnes toxiques, présentéistes inclus.»

Personal info
Contributor: 
Béa Duparc
Organisation, Media, etc: 
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